[독서] 규칙 없음_리드 헤이스팅스

규칙 없음_리드 헤이스팅스

독서 기간: 2021.08.31 ~ 2021.09.20
별점: ★★★★

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여러 산학과 도와드리는 일들이 있어서 요즘 도통 책을 읽을 수 없었는데, 긴 연휴 덕분에 미뤘던 책을 읽을 수 있었다. (휴-우)

책의 초입에 나오는 '직장에서의 행동은 깊은 전염성을 지닌다'는 말이 인상 깊다. (나도 함께 일하며 누군가에게 배우는 점이 참 크다고 생각하는데, 그래서 더 공감이 된다.) 리드 헤이스팅스는 넷플릭스에 실수를 선샤이닝하는 문화를 만들기 위해, 본인의 실수를 먼저 선샤이닝 했다. 여러 리더들은 피드백 문화를 위해 본인들의 피드백을 먼저 수용했다.

에드먼슨은 저서 <두려움 없는 조직>에서, 혁신을 이루려면 사람들이 마음 놓고 꿈을 펼치고 자신있게 발언하고 위험을 감수할 수 있는 환경을 조성해야 한다고 설명한다. 회사 분위기가 편안하고 안전하게 바뀔수록 혁신은 더욱 활발해진다. 상사에게 본인의 의견을 전해야 하는, 혹은 실수를 고백해야 하는 불편한 상황 대신 리더들은 "본인이 먼저"라는 멋진 방법으로 부드러운 환경을 조성했다. 행동은 전염되니깐.

올해 여러 리더들의 책을 읽었다. 그 조직이 왜 성공했을까? 어떤 방식으로 일할까?라는 순진한 궁금증으로 시작한 내 독서는 결국 리더들의 '살아가는 태도'를 깨닫는 것으로 마무리된다. 그래서 내 태도를 돌아보고, 편집해 간다.

그리고,, 또,, 부끄럽지만,, 좋은 문화를 지닌 빅테크 기업에서 일하고 싶다는 내 꿈이 그들처럼 좋은 리더가 되고 싶은 수줍은 나의 욕망으로 자꾸만 변해 간다.

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①
잘한 일은 작은 목소리로, 실수는 큰 목소리로

실수를 털어놓는 사람에게 더 믿음이 가게 마련이라고. 내가 실수를 했다는 생각이 들 때마다 나는 있는 그대로를 사람들에게 말한다. 리더가 실수를 '션사이닝'하면 사람들은 '아! 실수는 누구나 하는 거구나'라고 생각한다. 그렇게 되면 사람들은 성공 여부가 확실하지 않아도 과감하게 모험을 선택한다.
자신의 약점을 드러내면 신뢰를 얻을 수 있다. 도움을 요청하면 더 배울 수 있다. 실수를 인정하면 용서받을 수 있다. 리더가 실패한 사례를 공개하면 직원들은 더욱 용기를 갖고 모험하게 된다. 리더나 롤모델의 미덕은 겸손이다.

내 실수를 말하고 싶지 않았던 적이 있다. 또, 내 실수를 숨기고 싶었던 적이 있다. 그럴 때면 내가 마주하는 것들은 늘 피하고만 싶었던 '그' 실수더라. 깨달을 무렵 나는 피드백을 지향하고 수용하고, 또 실수를 먼저 이야기하는 사람이 됐다.

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②
솔직한 피드백

"나를 성장 시켜주는 가장 좋은 코멘트가 안타깝게도 가장 듣기 괴로운 코멘트더군요."

조직에서의 지위가 올라갈 수록 들어오는 피드백은 줄어들게 마련이다. 따라서 자칫하다가는 '벌거벗을 채 일하거나' 자신만 모르고 다른 사람들은 모두 아는 실수를 저지르고도 태연할 수 있다. 이는 단순한 기능장애에 그치지 않고 더 큰 위험을 초래한다. 그렇기에 피드백은 필요하다.
피드백 루프는 성과를 개선하는 데 매우 효과적인 툴이다. 피드백을 협업 방식의 일환으로 꾸준히 활용하면, 사람들은 더 빨리 배우고 더 많은 성과를 올릴 수 있다. 피드백은 오해를 피하게 해 주고 공동의 책임감을 조성하며 위계와 규정의 필요성을 줄인다.

피드백 줄때

1. Aim to assist 도움을 주겠다는 생각으로 하라
2. Actionable 실질적인 조치를 포함하라

받을 때

1. Appreciate 감사하라
2. Accept or Discard 받아들이거나 거부하라

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③
열 개의 점

"우리에게는 지금 우리 앞에 놓인 많은 점을 연결해 미래를 점칠 능력이 없습니다. 오직 지난 일을 돌이켜보며 그 점들을 이어볼 따름이죠. 하지만 여러분은 여러분의 앞날에 그 점들이 어떤 식으로든 이어질 것이라고 믿어야 합니다. 여러분의 배짱과 운명, 삶과 업보, 그 무엇이 되었든 여러분은 그런 사실을 믿어야 합니다. 이런 시각은 한 번도 저를 실망시키지 않았고, 인생의 고비마다 저를 바꾸어 놓았습니다."

-Steve jobs의 스탠퍼드 대학교 졸업 축사-

첫 번째 점. 비범한 동료들
빠르고 혁신적인 직장은 '비범한 동료들'로 구성된다. 다양한 배경과 견해를 가지고 있는 비범한 동료들은 재능이 뛰어나고 창의력이 남다르며 중요한 업무를 능숙하게 처리하는 동시에, 다른 사람들과 긴밀히 협력한다.

두 번째 점. 솔직한 피드백
팀에 재능이 뛰어나고 사려 깊고 의욕적인 사람이 많다면, 흔한 방식보다는 일의 속도와 능률에 크게 도움이 되는 일을 하라고 요구할 수 있다. 그들에게는 솔직한 피드백을 많이 주고받으며 아울러 권위에도 도전하라고 가르칠 수 있다.

세 번째 점. 더 많은 자유
일단, 업무성과가 뛰어난 사람들로만 구성하면 모두가 책임감을 가지고 행동할 것으로 믿어도 좋다. 회사 내에 솔직한 문화를 조성하고 나면 직원들은 선을 넘지 않도록 서로 조심하면서 동료들의 행동이 회사의 이익에 부합할 수 있도록 독려할 것이다.

네 번째 점. 인재와 최고의 금액
직장의 인구밀도를 높이려면, 창의적인 직책에 평범한 사람 10명을 앉힐 생각을 말고, 아주 뛰어난 인재 1명을 채용하라. 그런 사람을 뽑을 때는 시장에서 그들이 받을 수 있는 최고의 금액을 제시하라.

다섯 번째 점. 모든 것을 공개하라
회사의 기밀을 공개하는 것은 직원들에게 주인의식과 충성심을 갖게 하는데 도움이 된다. 직원들이 회사의 민감한 정보를 적절히 다룰 것으로 믿어주면 그런 신뢰로 인해 책임감은 더욱 강해져 그들 역시 자신의 가치를 스스로 입증해 보일 것이다.

여섯 번째 점. 모든 직원이 의사 결정할 수 있도록.
더 빠르고 혁신적인 회사에서 중요하고 비용이 많이 드는 결정에 대한 소유권은 위계상 높은 사람이 아닌 여러 직급의 모든 직원에게 분산되어야 한다. 베팅에 실패했을 때 공개적으로 선샤이닝 하라.

일곱 번째 점. 키퍼 테스트
"부하직원이 다른 회사로 가서 비슷한 일을 하겠다고 한다면, 어떻게 해서든 붙잡겠는가?"
직원들이 실제로 그 직책에 최고로 적합한 사람인지 주기적으로 신중히 판단한 뒤 그렇지 못한 사람을 교체한다면, 조직 전체의 성과를 새로운 수준으로 크게 치솟는다.

여덟 번째 점. 솔직함
솔직함이 중요하다고 생각하면, 바로 그 자리에서 솔직함을 가능하게 해주는 메커니즘을 가동해야 한다. 두 가지 제도적 절차만 확보되면 누구나 솔직한 피드백을 주기적으로 받을 수 있다.

아홉 번째 점. 북극성
감시나 절차를 통해 오류를 최소화하려고 하기보다 맥락을 정확히 짚어주고 상사와 팀원이 북극성을 보며 의견을 조율하면서 정보에 밝은 주장에게 결정할 자유를 주도록 힘써야 한다.

마지막 점. ADADT(각색하라)
함께 일하는 사람의 문화에 맞춰 전달하는 내용과 당신의 반응을 적절히 조절해야 한다.

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